一発逆転の北区 一戸建て
Ｔが行ってきた「仲間集団」で「自主的」に展開する「常識はずれの改善活動」とはＴ式企業革新手法であり、ここではそれを「日本的イノベーション」であると位置づけた。
Ｔは戦後この活動を通じて、生産システムをＦ方式からＴ生産方式へと変化させた。
ＧＥにも改革を推進するＪ・Ｗが生み出した手法の一つとして「ストレッチ」という考え方がある。
これは業界水準の目標を達成する目標管理という従来の発想を超えて、現状では実現不可能な（背伸びをした）目標をあえて掲げて挑戦し、思い切った工夫をして達成しようという活動である。
ＧＥはＧＥ式企業革新手法を生み出したと言える。
企業が革新を起こすには、そのための新しい「組織と人材」が前提条件として必要とされる。
改良レベルの活動であれば、従来のピラミッド型組織と現状の人材で展開可能である。
ＧＥはイノベーション活動を展開するために「ピラミッド型組織」を「逆ピラミッド型組織」にひっくり返し、さらに「統合ネットワーク型組織」へと組織構造そのものを変化させてきている。
これに対してＴでは外見上の組織構造はピラミッド型組織を保ちながら、革新活動はインフォーマルな「仲間集団型組織」を形成して展開する二重構造になっている。
だからＴの企業革新手法は外からは見えにくいわけである。
革新活動を推進する人材育成については、ＧＥでは計画的に綿密なプログラムを作成して熱心な取り組みが実施されている。
これに対してＴでは、初期の「自主研」活動に見られるように、一人ひとりが自主的に参加する形で改善活動が展開され、そのなかでまったく自然に人材が育成されている。
Ｗは「学び続けることで絶えず自己を変革し、スピードがあり、活気にあふれ、新鮮であり続ける企業を実現する」と述べている。
ＧＥが目指す方向は「個を活かす企業」である。
Ｔは人間尊重と人間性尊重を掲げ、先に述べたＴ自動車九州は「人に優しい工場」を目指している。
人を活かすやり方、考え方は違っても、両社とも人を大切にし人材を重視する点では同じ方向性を持っていると言える。
ＴとＧＥのイノベーション活動への取り組みの違い個.を活かす企業欧米型のように「あるべき形」として全体システムを描き直してトップダウンで再構築するのではなく、日本型では「ありたい形」を共有して、まず「どこから変化を始めれば全体が変わり続けるか」というシナリオ展開を考える。
日本的なやり方では、一般的には本社機能（中心）よりも、工場（辺境）から変化を始めたほうがドミノ倒しが起こりやすい。
辺境のサブシステムが変化して中心のサブシステムに「ゆらぎ」を与え、「気がついたら新しい全体システムができていた」というのが日本型のシステム構築の進め方である。
どちらにも長所短所があるが、二十一世紀に入ってますます環境変化が激しくなり、中長期の見通しが立たない大変革期には日本的イノベーションの展開方法がより効果的であると言える。
企業革新活動を可能とする「組織と人材」を育てることができれば、「変化に抵抗感を持たない企業風土」がつくられる。
Ｔは一九五○年代から七○年代の二十年間でほぼ「変化し続ける企業風土」をつくり上げた。
今日本企業に求められるのは、このような企業風土改革である。
日米のシステム構築への考え方の相違から生まれたものだとＫは見ている。
全従業員に経営マインドを持たせるために、この作業時間が制約条件となり八分タクトで生産されている。
これではとても他企業との競争には勝てない。
そこで２工程目の改善に取り組み四・二分にまで縮めることに成功した。
これによって次なる制約条件として４工程目の七分が問題となる。
これでも業界レベルに追いつかないので４工程目を改善し四分にまで作業量を低減した。
これで決める次の制約条件は３工程目の六分にまで変化した。
これで業界レベルは達成したが、さらに３工程目の改善に取り組み、四・五分にまで短縮し、タクトは次の制約条件の５工程目の五分となり業界でトップクラスになった。
一般的な企業活動では業界レベルに達したところで「問題」とはとらえられなくなり、ここで改善活動は終了し、後は維持管理の活動になってしまう。
「変わり続ける会社」になるためには、業界レベルを超えてもはるか上を目指して改善活動を続ける「仕組み」が必要になる。
すでに「企業としての問題」はないのであるから、さらにこれを「問題」として顕在化させて、現場で働く人々が自主的に改善を続ける仕組みである。
１工程目の四分の作業を二分に縮める改善は可能であるとしても、これでは１工程目の作業者の手待ち時間（遊び）が増えるだけで、タクトは五分のままである。
タクトをさらに縮めようとするならば、制約条件となっている５工程目の改善に取り組まざるをえない。
つまり二時間たったら１工程目の作業員は２工程目に移動し、順送りにずれて５工程目の作業員は１工程目に移る方式である。
また二時間が経過したら次の工程に作業員が移動するということを続ける。
これで全員が全工程を体験すると、タクト一杯の五分間の作業量である５工程目にくるとキツイと感じ、次の１工程目に戻ると四分の作業量であるからヤレヤレと感じる。
このような現場の状況を感じて、作業員は全員でなんとか５工程目の作業をラクにしようと考える。
問題点が全員に共有されるわけだ。
その結果、企業の意思とは関係なく働く人々の自発的な意思で改善は続けられ、気がついたらこの生産ラインは業界で圧倒的にナンバーワンの三分タクトでらくらくと流れていたということになる。
このように「変化し続ける仕組み」には、「人々に行動を起こさせる仕組み」が求められる。
ＴではＯ方式が「問題を顕在化させる仕組み」として定着し、異常が発生したらラインを止めるなどの生産方式を数々生み出してきた。
これがＴ自動車九州にＤＮＡとして受け継がれ、「二時間ローテーション」という工夫が生まれているわけである。
ＧＥのＷによる企業変革の展開もＴと類似し、現場レベルのワークアウトの活動とシックスシグマの成功は「変化し続ける仕組み」をＧＥ式企業革新手法として取り込み、確立しているようである。
企業改革を迫られているときに、従来のピラミッド型組織のなかではプロジェクトチームでの展開「Ｔはなぜ変化し続けているか」と言えば、本文でも述べた通り、それは四つの要素に集約しうる。
「まずはやってみる」方式、「シナリオ展開」型、全員での「経営マインド」、「仲間集団型」活動、である。
この四つの要素によりＴは「自主的に常識はずれの改善活動」を続けている。
が精一杯であり、革新する力（パワー）はない。
したがってＴ式企業革新手法による展開を日本企業が試みる価値は十分にある。
「まずはやってみる」方式と「シナリオ展開」型は、その手法（手順）をコンサルタントから指導を受ける形で導入・展開は可能であるし、「経営マインド」はその人材育成を図れば、これも全員が身につけていくことはできるだろう。
しかし「仲間集団づくり」だけは簡単ではない。
Ｔはインフォーマルな仲間集団での活動を、フォーマルに認知していく展開形態（組織）を持っている。
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